在多品牌的运作上，外资化妆品企业的成功案例信手拈来，不胜枚举。但纵观其品牌拓展历史，也不乏失败的例子，如宝洁的“润妍”、欧莱雅收购小护士等，这说明，就算是有百年基业的国际巨头，也有失手的时候。反观我们的本土化妆品企业，在对其品牌建树和第二品牌的开发上，我们的要求是不是过于苛刻和理想化？成功或失败，此时定论是否为时过早？在起步晚基础差的历史背景下和现代化妆品行业惨烈竞争的现实前，本土企业如何保证在做大自己主品牌的同时，
白癜风初期能治愈吗开辟第二疆土？《中国洗涤化妆品周报》就此电话采访了冯建*、谷俊、林岳及刘波涛众位行业专家，让我们听听行业专家的声音。
历史：起步晚基础差先天不足
本土化妆品企业不敌外资品牌，这是不争的事实。小护士、羽西、大宝等等本土知名品牌的被收购命运，一度让国人对本土化妆品品牌彻底失去希望。在与外资品牌拼杀的战场上，当硝烟短暂散去，待我们清点战场，发现屹立不倒的品牌已经屈指可数。佰草集、柏莱雅、自然堂、美肤宝、丸美……数下来还用不上一双手。还来不及为这惨烈的胜利而欢呼，发现新一轮的战斗又已经打响——单兵作战之后是多部队的车轮战。上海家化大打怀旧牌，在佰草集的基础上让老牌子打造双妹高姿态复出，伽蓝集团五朵金花并肩作战，美肤宝联手法兰琳卡，丸美春纪号称双子星品牌共同冲锋陷阵，表面上来看，战斗力是有增强，但事实如何？四位行业专家异口同声，委婉来说是不太理想，犀利一点就是与外资企业多品牌无法相提并论。究其深层原因，先天不足是共识。行业内权威专家冯建*认为，正是受先天条件的限制，本土企业不管是在主副品牌的开发推广上，都存在“研发的投入不够和定位不清晰”的问题。广东省日化商会副秘书长谷俊对“先天不足”的历史背景深表无奈，“这种无奈，实际上是对历史条件无法更改的一种无奈，起步晚，基础差，这些都是无可奈何的事情。”
短板：缺失战略规划
因起步晚，基础差的历史条件，造成本土化妆品企业目标战略定位几集体缺失。凌雁管理咨询首席咨询师林岳就开门见山亮出自己的观点：“与外资企业的差距，首先就体现在战略规划和品牌定位上的差距。”
冯建*则指出，本土化妆品企业目标战略定位缺失，部分企业甚至仅仅把副品牌开发当做一种融资的渠道，而非真正的品牌拓展和建设，从而存在很多盲目投入的现象。《新营销》记者刘波涛更是毫不客气的指出，“对国内化妆品企业来说，多品牌战略大多只是一种短期行为，有的是为了销售业绩增长，有的是为了取悦代理商经销商，有的只是觉得某个概念好，以为可以创造一个细分市场来”这种短时行为对品牌的开拓和发展必然带来制约，“本土品牌往往是爆发性增长，这种爆发性是超乎企业的料想的，面对这种增长，导致他们的行为‘计划跟不上变化’，一些决策不是出于长远规划，更多的是临时上马。”谷俊认为，土企业开发第二品牌的行为，并不像很多宣传中所言那样，经过多少多少年的技术研究和市场调查，而是面对形势的急剧变化，临时拍板。事实上，在刘波涛看来，“技术较为成熟，多品类延伸不复杂，从技术角度看成本不高”是他们开发第二品牌的基础，而渠道与终端的驱动力主导也是一个重要的原因，“多品牌战略有时候是至下而上进行的”；第三，化妆品市场细分程度高，“多品牌战略能实现卡位”。“国内化妆品企业靠单一品牌很容易遇到天花板”，他举例说明，典型有丝宝的舒蕾，霸王洗发水，“一个品牌可打天下但很难守天下”。
面对战略规划缺失的现状，林岳认为，在运行多品牌战略之前，首先要做好品牌定位，做好长期战略规划。在人才缺乏底子薄弱的现实下，可考虑借助外力，达到一定规模后，突破发展瓶颈。“是继续深耕核心产品，还是走大日化，开发或者收购新品牌，都要做好长远规划，考虑如何与优势资源相结合，达到一加一大于二的效应。”
瓶颈：营销推广难觅差异性
这是一个细分市场的时代，消费者的口味越来越刁，要求越来越多，仅用一个产品就能网罗所有消费者的传说已经不复存在。这也正是各企业开发第二品牌的时代背景。很明显，“细分”才是多品牌的初衷，但环顾本土企业，能真正保持初衷的却并不多，有些甚至是南辕北辙，理想与现实相去甚远。
拿上海家化来说，刘波涛认为，上海家化的多品牌战略在定位上是成功的，不同的细分市场和渠道都有涉足。但它的最大问题在于与跨国公司的长项领域的交锋，推出了一个并没有多少竞争力的双妹。他认为，有一个佰草集就可以了。如需再推出新的高档化妆品品牌，可以考虑引进国外品牌，切入其他细分市场，例如OTC，个人护理连锁专卖店等。
不仅是消费市场的细分化，在渠道推广上，也需要细分整合资源，做到优势最大化的同时，又能各有侧重，“开辟全新的渠道还是运用已有的渠道，是整合还是错位，很多企业并没有统筹规划。”冯建*指出。林岳认为在市场细分与渠道覆盖上，本土企业与外资品牌的差距依然很大，相比之下，外资品牌层次分明，市场细分精准，在渠道覆盖上几乎做到滴水不露，尤其是像欧莱雅，商超、专营店、药店……每个品牌不仅在目标消费群，在渠道上的细分也令人叹为观止。但本土企业市场细分与渠道的覆盖上，需要走的路依然很长。
“越往后走，之前主品牌的成功经验就越难复制，”谷俊就此分析道。他举例说到，就算是外资品牌，近几年推出来的新品牌在市场上的表现也很一般，如宝洁推出伊卡璐洗发水，与潘婷飘柔就已经不可同日而语。“他们存在的问题也一样，就是新产品只是辅助性产品，而没有细分差异化”，因此，只能造成挤压自身原有的渠道，分流已有的消费群体，造成资源的浪费。
刘波涛建议，对国内企业来说，多品牌战略必须建立在核心能力的基础之上的，例如美即面膜，在面膜市场没做到极致的情况下，它并没有推出新品牌。霸王凉茶就是一个失败案例，它的系统能力还不足以支撑它涉足全新的饮料行业。
“第二品牌这种概念其实只存在于本土化妆品企业。”冯建*强调，他认为，外资化妆品巨头旗下的品牌众多，但都是属于齐头并进的知名品牌，区别只在于消费群体的细分，而本土企业，本身主品牌竞争力就不强，所以才会有“第二品牌”或者是“副品牌”之说。不管是主品牌还是副品牌，品牌建树之路依然漫长艰辛，需要步步为营。此时定论本土化妆品第二品牌的成败得失，或许还为时过早。刘波涛也认为，本土企业多品牌战略的成功与否，需要在一个长期的维度上评估，很难说它们的多品牌战略是否成功，但几个原则是要把握的：一是系统能力是否支撑；二，这个
北京治疗白癜风最好的医院有哪些品牌能否长期发展；三，该品牌所占领的细分市场空间是否够大；四，是否与主品牌有冲突。谷俊、林岳两位专家所持观点也可为英雄所见略同。“品牌的成功与否，需要时间的验证。”谷俊说。