一、 批评者在告诉你些什么
大部分公司对待顾客的批评，要么是避之唯恐不及，要么是当成生意场上不可避免的"弊端",不得不拿出时间，给予不情愿的关注。
如果公司能把顾客的批评当成战略机会的源泉，将会受益匪浅。也就是说，对待批评者应像对待高薪聘请的分析家或顾问一样，应予以充分尊重。
此话决非戏言。因为，批评和批评者比策划和策划者常常显得更为宝贵。事实上，当顾客批评时，你应该深表感激，因为他向你提供了无价的忠告，而且还是免费的。概括说来，理由有三：
1、 提批评意见的顾客是在告诉你："我这是喜欢"。
如果顾客不满意而没有抱怨，说明他们已经走了，或准备离开，如果他们还在抱怨,那是在告诉你，你仍然拥有同他们打交道的可能性。他们甚至在提示你，你不妨试一试。
我们为什么要关注批评者呢？考虑过一个不满意顾客的真正价值没有？计算一下平均一个顾客每年为您提供的收入，然后乘以10。为什么乘以10？这并不奇怪，如果你聪明的话，你会以终生打交道为出发点看待与顾客的关系。那么，10年的生意往来并非是异想天开式的期望。
事情并不止于此。要知道，从你那里离开的不满意的顾客还要告诉别人。而且这种口耳相传是让人颇为信服的一种表达方式。我们来总结一下相关的研究。每个具有不愉快经历的顾客平均要告诉5~15个人，这其中13%的人还会照此去做，每人再告诉超过10个人。
由于负面的传闻较之正面更有影响力，或许你还没来得及与之建立联系，就已失去了部分顾客。如果是从终身关系这一角度出发，你则潜在地失去了10年的生意。不算不知道，一算吓一跳
治疗白癜风的土方法。把10位顾客10年的价值与原来失去的顾客的10年的价值加在一起，你丢掉了多大一笔收入，即使目前只是潜在的收入！
再从另一方面来看，最近的一项研究表明，在服务性公司中，把顾客不满意程度降低5%便可提高效益25%~85%！回头客较之新顾客更有利可图。因为他们光顾次数多，购买的数量大。虽然对老顾客常常要实行优惠价，但老顾客可以降低你的经营成本，因为争取新顾客的花费往往是留住回头客的5-7倍之多。
同样地，另一项研究也发现，留住回头客比获取新顾客要减少80%营销费用。
如果批评者向你传达的上述信息来自你聘请的一位顾问，你该向他支付多少钱呢？
2、 提批评意见的顾客是在告诉你："这不是我一个人的意见，我代表了一帮人"。
成功的管理者有着正确的观点："谢天谢地，可有顾客给我打投诉电话了！我最担心的是那些不打电话的顾客。"
很有道理。一项研究发现，70%的不满意的顾客不想进行批评。因为他们不知道该同谁联系，或怎么个投诉法，或者认为公司可能会不予理睬。因此，进行批评的顾客事实上是在告诉你那些沉默不语的顾客在作何感想。另一项研究发现就一般的企业而言，多达95%的不满意顾客的意见，公司是听不到的。第三项研究发现，每一位提出批评的顾客代表了26位不满但没有提出抱怨的顾客。
拿提出抱怨的顾客最后一次消费金额乘以26，这样，你就会对那些不满意的顾客以及由此潜在丢失达10年的顾客做到心中有数。突然之间，这位提出批评的顾客竟然成了如此宝贵的信使，应该得到贵公司最高的礼遇和尊敬。
3、 提批评意见的顾客是在告诉你："你们在管理和结构方成存在一些问题，最好予以注意，迅速加以解决！"
真正令顾客气愤和灰心丧气的正是你公司急待改进的薄弱环节。不能用的产品、过时的性能、错误的发 票、态度恶劣的电话服务，缓慢的回旋时间，所有这一切都是出现问题的征兆。
真正的问题存在于公司的体制、*策、文化和习惯方面，给顾客造成了不愉快的经历（假货、发 票等）。这些均需加以改进，否则将
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问题关键不仅是把顾客抱怨的事情做好，而是同时解决造成负面影响的现存问题。
如果你留心的话，提批评意见的顾客可以充当你的战略寒暑表。把每一项抱怨当成长鸣的警钟，提醒你，公司的某一部位出现"灾情"。是不予理睬？解决掉？或者是以真正面临火灾的急切心情来对待呢？
感谢这些批评者。他们有助于企业的繁荣，而费用较之用于同样目的而聘请的顾问要少得多。
二、 顾客的批评-企业发展的机会
如何抓住这样的机遇？如何系统地吸收批评者的思维精华？如何在企业建设中使之成为真正的伙伴？
通常，顾客的认识有着深厚的基础。我们自身的经历亦说明了这一点。因此，要想区分并利用顾客的意见，可考虑使用下述步骤：
1、 使顾客便于投诉
设置免费电话，由素质高、经过专门培训和仔细选拔的、善于跟踪和处理顾客投诉的人员24小时值班；在产品上附有易于填写的调查卡和邮资；在尽可能多的地点设立建议箱；一定要在名片上写明经理和受理投诉人员的住宅电话号码。
如果你不清楚是否能充分听取顾客意见，可定期召开有代表性的顾客座谈会，找出更便于投诉的办法。
主动征求意见，给现在以及过去的顾客打电话，提出一系列特定的问题，仔细探查哪些方面有问题，哪些方面作得不好，哪些方成应该作得更好。每个经理每月至少要打5个电话。如果你想在这方面下大功夫的话，可增加一、二名人员专司此职：打电话和收集数据。定期召开中心小组会，听取各种意见。不要由顾问人员代理此事，每个经理每月至少应参加一次这样的会。
2、 加班加点，对顾客的投诉作出回应
说起来容易做起来难。要从登记各种投诉入手，确保每个管理人员在决策时加以考虑，利用这些意见来调整产品、*策和方针。
这正是需要授权之处。假如生产、销售、服务、会计、工程等等方面的人员没得到有关顾客投诉的信息和处理投诉信息的授权，不能迅速决定问题，那么公司对投诉的关注不过是流于口头而已。
授权也意味着责任。公司的重要人物要"承包"每一位投诉者，即，确保问题得到解决、顾客满意，并促成公司的适当变化。每个经理的职责应包括经常充当"重要人物"。
这里有两个关键点：首先要"迅速而友好地"处理好投诉。所谓迅速，是从顾客的时间观点出发而不是自己部门的时间观点；所谓友好，是指由于公司人员予以热情关注使顾客心情舒畅。第二，改善体制（结构、*策、习惯）防止类似事件再次发生。改善体制也将促成产品和服务的更新。3M公司的一位经理说，他那个部门50%以上的产品更新来源于顾客的投诉。在听取顾客意见方面他费了大量的时间。
请记住，如果不落实第二点，第一点不过是浪费时间。曾经有个商店设立了一个很大的建议箱。每天都塞得满满的。每天早上公司都要对头天的信息进行登记，中午之前，经过整理的材料就摆到了每位经理的办公桌上。需要立即行动，尽可能当天解决问题。公司老板这样说，我们不是每天而是每隔三、四天才进行一次。建议逐渐地减少了。而顾客的不满在增加。真奇怪，我们并没有告诉顾客我们的做法，他们竟然算计出来了。我们迅速恢复了原来的作法，建议箱又变得满满当当了。
3、 教育、教育、教育
在管理和开发会上，在备忘录和简报上，在重要讲话上，都要教育职员明了有关批评、抱怨的战略及其经济价值、迅速作出反应的必要性以及最为重要的一点，即：每个人都存在问题，而非仅仅从事顾客服务的人员。
4、 把批评、抱怨作为运作中的问题和战略机会
这就意味着把批评、抱怨列入研究和信息的范畴，而非个人攻击。变责备分析为问题分析；应该这样看待批评与抱怨：批评者是你的伙伴，使你更好的注重观实。
5、 使批评和批评者与职员见面
把大量的批评材料公开张贴出来，不仅供自己的员工看，也让顾客能看到。把投诉信原件和电话记录贴在布告栏上，印在公司通讯上，在会议上宣读并加以讨论。公布对这些批评的回应，对作出回应的职工进行落实和表扬。邀请批评者、投诉者到单位和员工见面，共同研究改进大计。必要时向 他们支付报酬。
6、 对质量措施、性能复核和赠偿作相应调整
具有衡量措施并行之有效的企业才能兴盛。质量措施始终应与广泛的顾客意见相结合。一个厂家注意到，顾客之所以对其产品的评价低，是由于使用手册相对低劣。对管理人员效绩评估以及薪金应包括下述这些关键问题：你征求了多少顾客的意见？参加过多少次处理紧急问题？你如何利用顾客的意见来改进本单位的工作？奖励减少顾客批评的管理人员只会鼓励欺骗。重要的是让他们发现并处理顾客的意见。
7、 奖励提意见者
正如本文前面提到的那样，批评者有助于企业的繁荣，他们的忠告常常是无价的。你溢于言表的感激之情不仅给人留下美好的印象，而且向顾客以及你的公司发出一个尊重批评者，改善经营管理的信号。要考虑"谢谢你"的口气和电话：小额现金奖励、奖章和证件；礼品；"本月顾问"奖；在公司通讯上刊登人物事绩；把投诉者邀为贵宾，定期聚会并进行庆祝等等方法。
8、 不要称其为"投诉者"
不要称提意见的顾客为"投诉者"，或"难缠的顾客"或"怪人"，不要说他们的"抱怨""发牢骚"或"胡搅蛮缠"。语言是工具，让我从头开始。使这些敢于直言之人得其所值。他们是批评家、伙伴、顾问、贵宾，只要他们为我们的事业、为我们的公司的成功作出贡献，称呼他们什么都成。管理工程师
